政府履行职能，满足社会公共需要而进行的财政资金支付。财政资金是政府向社会提供公共产品和服务的费用和成本。从对国民经济的影响角度讲，财政支出要远大于财政收入，政府对经济的宏观调控主要是通过财政支出来实现的，因此，往往采用财政支出占按照财政支出功能分类：经济建设支出、社会文教支出、国防支出、行政管理支出按照财政支出经济性质分类，即按照财政支出是否能直接得到等价的补偿进行分2006中）政府购买是决定国民收入大小的重要的因素之一，下列项目中，不属于政府购买的是：．转移性支出b.政府投资性支出 c.行政管理支出 d.社会消费性支出 答案：b不用于直接购买商品和服务的支出。不遵循等价交换原则，是单方面的再分配行为。转移性支出规模大小与经济形式紧密关联，呈现反向关系，即经济发展形势好，转移性支出规模就小，反之规模就大。转移性支出与累进的所得税制相结合，成为市场经济的“自动稳定器”——自动实现对经济的调节。政府雇员的报酬 b.社会福利保险 c.贫困救济和补助 d.公共工程建设项目投资 e.政府购买办公用品政府购置军火 b.政府给公务员加薪 c.政府给穷人的贫困救济 d.政府投资修建水坝答案：c例题：（2005初）政府财政支出分为政府购买与转移支付两大类。下列选项中，属于政府购买的有：政府雇员报酬 b.社会福利保险 c.贫困救济和补助 d.公共项目工程 e.政府机关办公用品答案：ade实际确定财政收支规模时应思考的因素：政府履行职能的需要；经济发展水平；本国国情——纵向比较：经济建设支出下降，国防支出基本稳定，社会文教支出一直上升，行政管理支出居高不下。（1）按照精简效率原则，压缩行政管理支出；（2）加强对公共领域的投资；（3）扩大社会保障范围；中央的预、决算草案由全国人大审批，地方各级政府预、决算由地方各级人大审批；预算调整由各级人大常委会审批全国人民代表大会 b.全国人民代表大会常务委员会 c.国务院 d.财政部

  建设项目组织设计是重要的组织文件，涉及项目整个实施阶段的组织，属于业主方项目管理的工作范畴。建设项目组织设计最重要的包含以下内容：

  有的建设项目组织设计还包括一系列与项目建设有关的制度。表3—8所示的是某市轨道交通项目组织设计包含的制度。

  解析：建设项目组织设计最重要的包含以下内容：①项目结构分解；②合同结构；③项目管理组织架构；④工作任务分工⑤管理职能分工；⑥工作流程组织等。

  本章3.1至3.7节侧重对一些基本理论和基本概念从理论上做多元化的分析和解释，本节将结合一些工程案例进行工程实务分析。

  一个建设项目有多种项目结构分解的可能，地铁工程可将车站工程和区间隧道工程分别分解(图3-22)，或将其综合成土建工程(图3-23)。

  某市大型国际机场方案竞赛刚结束，需要结合所选定的方案进行总进度目标论证。为进行总进度目标论证应首先进行项目结构分解(图3-24)，然后根据项目结构分解的结果，编制总进度纲要。该机场总投资约200亿元，是一个大型的基础设施工程，总进度纲要不可能用一个进度计划表示，它是一个进度计划系统，由若干个相互有关联的进度计划组成，如图3-25所示。

  解析：一个大型的基础设施工程，总进度纲要不可能用一个进度计划表示，它是一个进度计划系统，由若干个相互有关联的进度计划组成。

  某市在筹建轨道交通指挥部时，首要的问题是确定其组织架构图，在项目刚开始时其组构图如图3-26所示，主要明确了以下机构设置和关系：

  ①轨道交通工程领导小组、轨道交通有限公司和轨道交通工程建设指挥部的关系(轨通有限公司和轨道交通工程建设指挥部联合办公)；

  当工程进行到一定的阶段(简称第二阶段)，将采用图3-27所示的组织架构图。

  ①经过按第一阶段组织结构图运行后，发现轨道交通有限公司和轨道交通工程建设指挥部作为一个管理层次联合办公不妥，为强化工程指挥部的领导，该市轨道交通工程领导小组、轨道交通工程建设指挥部和轨道交通有限公司作为三个管理层次；

  ⑤在该市轨道交通工程建设指挥部下设四个地域性的分指挥部，以协调轨道交通工程与所在地区的关系；

  当大面积工程项目施工开始后(简称第三阶段)，将采用图3-28所示的组织架构图。

  由上分析可知，项目管理组织架构是动态的，应依据工程进展的需要及时地做必要的调整。

  图3-29所示的项目管理组织架构由于几位总经理、总工程师和副总经理、总工程师都允许对计划财务部和综合管理部等下指令，因此有可能出现矛盾的指令。而在图3-30所示的项目管理组织架构中，两位副总经理有明确的直接下属工作部门，可防止矛盾的指令。

  另在图3-29所示的项目管理组织架构的计划财务部、综合管理部、工程管理部、物资管理部和施工管理部下还设有许多管理工作部门，很明显它属职能组织架构。要注意职能组织架构的表示方式。正如本章第三节所述，职能结构中会有许多矛盾的指令，图3-30的右边部分属于矩阵组织架构，其指令源只有两个，即纵向指令和横向指令。

  该土地开发项目在一个大城市的市中心，总的土地开发面积约为50万平方米。该项目的项目管理组织架构图(图3-31)有如下特点，

  1)它是以纵向为主的矩阵组织结构，即当纵向工作部门的指令和横向工作部门的指令发生矛盾时，以纵向工作部门的指令为主指令。如横向工作部门不同意纵向工作部门的指令，则应由横向工作部门提出，由项目主任负责协调。

  3)该地块开发项目委员会代表政府来管理，而该市第二城市建设综合研发企业董事会代表企业负责开发管理。